Heute lade ich Sie ganz herzlich dazu ein mich durch meine Blogreihe zum Thema „Changement – Das agile Unternehmen“ zu begleiten. Dabei werde ich mich im Abstand von zwei Wochen immer einer anderen Facette von Agilität widmen. Meine Beiträge stützen sich auf Interviews und aktuelle Studien zu diesem Thema.
Teil 1: Mindset & Kompetenzen
Digitalisierung als Treiber von agilen Organisationen
Auch in den deutschen Unternehmen ist die Digitalisierung angekommen. Mühsam war der Weg bis zur Akzeptanz dieses Phänomens in den Büros der Führungsebenen und so mancher Mitarbeiter bezweifelt noch immer die Notwendigkeit. Hier ist gute Kommunikation und Transparenz gefragt, denn es bringt nichts die anstehenden Herausforderungen länger zu verdrängen. Aktives Handeln ist gefordert.
Die Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit und Vernetzung fordern mehr denn je die ganze Aufmerksamkeit eines Unternehmens. Denn hier liegen auch eine Reihe von Optimierungspotenzialen. Immer wieder fällt dabei der Begriff „Agilität“. Doch was verbirgt sich wirklich hinter diesem Begriff? Und was bedeutet er konkret für das Mindset und die Kompetenzen eines Unternehmens?
Agilität beschreibt im Wesentlich nichts anderes als die Anpassungsfähigkeit und Wandelbarkeit eines Unternehmens oder auch Personen in bestehenden Strukturen. Sie beinhaltet auch, flexibel, auf unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren und eben nicht nur zu reagieren, sondern proaktiv zu handeln.
Agilität als Frage der Haltung
In dem nachfolgenden Beitrag wird das Thema „Agilität“ als Frage der Haltung, Werte und Prinzipien diskutiert und weniger von der methodischen Seite her betrachtet.
Haltung beschreibt in diesem Kontext die Offenheit für Veränderungen, lern- und wissbegierig zu sein und nach Wachstum zu streben. Eine agile Organisation befindet sich also immer in einem iterativen Lernprozess.
Welche Werte sollten die agile Arbeit prägen? Dabei handelt es sich vor allem um solche, die Vertrauen erzeugen wie z.B. Commitment, Mut, Fokus, Offenheit und Respekt. Von den Werten abzugrenzen sind dabei die Prinzipien, die sich in erster Linie auf Strukturen und Arbeitsprozesse beziehen. Agilität kommt hier durch Kundenzentrierung, Iteration, Vernetzung, Eigenverantwortung und Transparenz zum Ausdruck.
Wichtig bei alledem ist es, nicht zu vergessen, dass das Produkt oder die Dienstleistung für den Kunden gemacht wird. Der Kundennutzen sollte also oberste Priorität haben, d.h. aber auch einen Kunden, der sich nicht im Klaren über seine Bedürfnisse ist, bei der genaue Definition dieser zu unterstützen. Auch ist zu beachten, dass Unternehmen längst keine langfristige Planung mehr betreiben können. Agilität heißt in diesem Fall Pläne Schritt für Schritt zu verbessern und die Entwicklung in „iterativen Schleifen“ durch Dialog und Feedback zu vollziehen. Durch die digitalen Technologien hat die Komplexität der Prozesse enorm zugenommen, daher ist es notwendig die kollektive Intelligenz und Kreativität eines Unternehmens bestmöglich zu nutzen. Hierbei tangieren wir bereits leicht die Thematik des Mindset, denn hierfür sind Menschen mit unterschiedlichen Denkansätzen gefragt, die im Austausch miteinander eine effektive Lösung erarbeiten. Nicht zu unterschätzen ist der Faktor Verantwortung. Teams müssen eigeständige Entscheidungen treffen können. Gemäß des Subsidiaritäts-Prinzips, sollten Entscheidungen also so weit wie möglich nach unten gegeben werden. Werden dennoch Entscheidungen nach oben delegiert, besteht bereits hier das erste Optimierungspotential, denn diese Entscheidungskultur nimmt dem Unternehmen die Schnelligkeit und Reaktionsfähigkeit. Des Weiteren muss auf Transparenz geachtet werden. Jedem Mitarbeiter müssen alle nötigen Informationen zur Verfügung stehen, um bestmöglich zu agieren. Das ermöglicht dem Mitarbeiter auch einen Überblick über die Arbeiten anderer Einheiten zu gewinnen, das hat den Vorteil das z.B. Synergien erkannt und frühzeitig genutzt werden können. Zusammenfassend kann man sagen, dass bei einem agilen Unternehmen jede Information erst einmal standardmäßig für jeden transparent sein sollte. Ist sie es dennoch nicht, muss eine gezielte Begründung erfolgen. Dies steigert nicht zuletzt auch das Vertrauen.
Agilität, im Sinne der Führung, fördert die Selbstorganisation von Gruppen und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Teams sind dabei die wichtigsten Einheiten eines agilen Unternehmens. Die Stärke der Teams liegt in der Kundennähe und der Eigenständigkeit. Der Führung kommt dabei die Rolle des Moderators und Organisators des Zusammenarbeitens zu. Denn in agilen Unternehmen entsteht Führung im Optimalfall unabhängig von formellen Strukturen.
Was sind die zurzeit größten Herausforderungen?
An erster Stelle wäre hier das Schnittstellen-Management zu nennen, denn häufig gibt es Probleme an der Schnittstelle zwischen den Teams und dem Rest des Unternehmens. Eine zweite wesentliche Herausforderung bilden HR-Themen. Auch hier müssen hinsichtlich des Vergütungssystems, des Performance Managements und der Karriereentwicklung immer weiterreichende individuelle Lösungen gefunden werden.
Agiles Mindset
„Jeder kann sich selbst entscheiden, die Dinge anders zu sehen“
(Svenja Hofert)
Der Begriff Mindset ist für die Mehrheit der Menschen schwer zu begreifen. Svenja Hofert mit deren Zitat wir in den folgenden Abschnitt eingestiegen sind, verbindet mit dem Begriff eine am eigenen Wachstum orientierte Fühl-, Denk- und Handlungslogik. Der Fokus liegt hier also auf der eigenen Persönlichkeitsentwicklung, dem Lernen und Wachsen aus eigener Kraft. Doch gerade daran mangelt es laut Hofert in Deutschland.
Was genau ist der Schlüssel, wenn es um die Transformation zu einem agileren Unternehmen geht? Kann man den Erfolg der Transformation an einzelnen Personen festmachen?
Hier liefert Autorin und Beraterin Hofert eine eindeutig Antwort. Der Schlüssel zur Veränderung liege nicht in den Händen einzelner Personen, sondern sei viel mehr die Summe der Aktionen, die von Personen ausgingen. Es bedürfe anpassungsorientierter Kräfte, allerdings sei eine charismatische Persönlichkeit hilfreich, um der Strömung ein Gesicht zu geben.
Was heißt das konkret für mein Unternehmen? Wo fange ich an?
Ein agiles Unternehmen braucht Menschen mit agilem Mindset. Es muss also die Fähigkeit jedes Einzelnen zum Selbstlernen bzw. zur Selbstentwicklung geschult werden. Natürlich ist die Bereitschaft des Einzelnen hierfür eine Notwendigkeit. Entwicklung setzt voraus, dass ich mich selbst verändere. Absolut notwendig ist in diesem Prozess das Einnehmen einer Metaperspektive. Sich einmal selbst über die Schulter zu schauen und das eigene Verhalten zu reflektieren führt dabei zu neuen Sichtweisen. Wenn wir uns bewusst dazu entscheiden, können wir unser „Ich“ verändern und zu ganz neuen Zugängen gelangen.
Wie kann ich das agile Mindset fördern? Wichtig ist hierbei den gewohnten Kontext zu verlassen. Externe Vernetzung, der Austausch von verschieden Perspektiven, muss gefördert werden. Besonders hilfreich sind hier Menschen, die eine Art Vermittlerrolle einnehmen und in der Lage sind Menschen miteinander in Kontakt zu bringen.
Welche grundlegenden Kompetenzen fordert die Agilität?
Ein Beispiel bietet hier der Vergleich der traditionellen mit der agilen Projektarbeit. Eine aktuelle Studie von Schermuly, Arlt und Geissler (2019) fand heraus, dass sich die agile Projektarbeit vor allem durch die Kompetenzen Nutzenorientierung, Eigenverantwortung, Lernbereitschaft, Flexibilität und Selbstreflexion von der traditionellen Projektarbeit unterscheidet. Während für die traditionelle Projektarbeit das Zeitmanagement noch von herausragender Bedeutung war, ist für die agile Projektarbeit vor allem ein hohes Maß an Konfliktfähigkeit, Veränderungsfähigkeit und Moderationskompetenz notwendig. Denn gerade Rollen-, Status-, sowie Inhalts- und Prozesskonflikte können bei der Arbeit in Teams, welche für die Agilität charakteristisch ist, häufiger und intensiver auftreten. Vor einem solchen Projekt sollten die Mitarbeiter vorbereitet werden und vor allem in den Kompetenzen Nutzenorientierung, Eigenverantwortung und Lernbereitschaft geschult werden. Auch das Übernehmen von „echter“ und nicht nur „pseudohafter“ Verantwortung will gelernt sein. Abschließend ist anzumerken, dass alle hier herausgestellten agilen Kompetenzen auch auf anderen Unternehmensbereiche fern ab der Projektarbeit übertragen werden können.
Zusammenfassung
Ein Veränderungsprozess hin zu einem agileren Unternehmen fordert Mitarbeiter und Führungskräfte in vielfältiger Weise. Nicht zu vergessen ist auch das Ziel der Experimentierfreudigkeit und Offenheit gegenüber Veränderungen. Es ermöglicht neue Chancen zu erkennen und zu nutzen, um so den entscheidenden Vorteil im Wettbewerb zu gewinnen. Der Veränderungsprozess ist zu bewältigen, wenn ein kontinuierlicher Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften verfolgt wird. Oft wird vergessen das „Warum“ zu kommunizieren. Es ist also eine unerlässliche Aufgabe der Führungskraft zu erklären, warum dieser Veränderungsprozess notwendig bzw. welchen Mehrwert sie für das gesamte Unternehmen, aber auch die Arbeit des Einzelnen hat. Nur wenn der Mitarbeiter das „Warum“ verstanden hat, kann er die Bereitschaft zeigen an dem Ziel des agileren Unternehmens mitzuwirken und dafür auch an sich selbst zu arbeiten.
Ihnen hat der erste Beitrag gefallen? Dann habe ich gute Nachrichten für Sie.
Fortsetzung folgt…
Im zweiten Blogbeitrag schauen wir uns an, ob Formate und Tools wie Scrum das halten was sie versprechen. Innerhalb dieses Rahmens beschäftigen wir uns auch mit dem „sustainable pace“. Halten Mitarbeiter dem Druck durch mehr Agilität stand? Interessant wird es zudem, wenn es um die Quelle Ihrer Inspiration geht. Was ist Ihre Quelle der Inspiration? Gewinnen Sie mit mir neue Ideen, um über Ihre Grenzen hinaus zu wachsen.
Ich hoffe, ich konnte Ihr Interesse wecken und freu mich, Sie auch beim nächsten Beitrag an meiner Seite zu wissen.
Quelle: Weilbacher, J. (2019): Eine Frage der Haltung, der Werte und Prinzipien. In: changement! (Nr. 6)
