Die Transformation der klassischen zu einer agilen Organisation bedarf einer grundlegenden Veränderung in der Personalentwicklung.
Warum funktionieren standardisierte Inhalte und das Gießkannenprinzip nicht mehr? Beiden mangelt es an Bezug zum individuellen Arbeitsalltag. Außerdem kann keine Individualisierung stattfinden, wenn alle Mitarbeiter den gleichen Lernprozess samt Lerninhalt durchnehmen, ohne dabei aber persönliche Vorerfahrungen oder Zielsetzungen zu berücksichtigen.
Selbstverantwortliches Lernen rückt in den Fokus. Der Mitarbeiter muss gezielt nach für ihn passenden und relevanten Trainings suchen, denn dies ist nicht länger Aufgabe der Personalentwicklung. Diese hat in agilen Strukturen lediglich eine beratende bzw. unterstützende Funktion. Die Idee findet sich bereits im Modell 70:20:10. Hiermit sind nicht etwa Modelmaße gemeint, sondern die Aufgliederung des informellen Lernens. So lernen 70% der Mitarbeiter, und damit die eindeutige Mehrheit, durch Herausforderungen im Arbeitsalltag. Lediglich 20% lernen durch Zusammenarbeit mit Kollegen und magere 10% durch klassische Schulungen oder Seminare. Dies zeigt, dass vor allem am Arbeitsplatz der Wissenstransport am größten ist. Daher sollte lernen und lehren, sowie arbeiten und lernen nicht voneinander getrennt werden. Graf und Edelkraut prägen in einem Artikel hier den Begriff „Prosument“, da sich der Lernende aktiv mit seinen Erfahrungen einbringt und somit auch zum Mehrwert für andere Lernende wird. Ein weiterer Vorteil des Lernens am Arbeitsplatz besteht darin, dass die Transferlücke deutlich verringert, wenn nicht sogar gänzlich eliminiert wird.
Zusammenfassung: Was kennzeichnet agile Lernformate?
1) Orientierung am Ergebnis
2) Methodisch strukturiert, aber inhaltlich flexibel
3) Verantwortung der Lernenden
4) Am individuellen Bedarf ausgerichtet (können jederzeit angepasst werden)
5) Jeder Teilnehmer ist Prosument
Sie können sich unter agilen Lernformaten nichts vorstellen? Sie wissen nicht, wie Sie agile Lernformate in Ihrem Unternehmen etablieren können?
Im Folgenden werde ich Ihnen vier mögliche Formate vorstellen:
1) Working out loud
Hinter diesem Begriff versteckt sich ein lernorientierter Gruppenaustausch. Die Gruppe besteht in der Regel aus bis zu vier Lernpartnern, die über einen Zeitraum von zwölf Wochen in einer Stunde pro Woche an den individuellen Zielen der Teilnehmer arbeiten. Ziel ist es, das eigene Wissen und die Arbeit sichtbar zu machen. Dabei können die folgenden Fragen helfen: Was will ich erreichen? Wer kann mir dabei helfen? Was kann ich anderen Personen meinerseits anbieten?
2) Lean Coffee
Hierbei handelte es sich um einen offenen, kollegialen Wissensaustausch in einer kleineren Gruppe. Vorab wird jedoch keine Agenda festgelegt, die Teilnehmer sammeln zu besprechende Themen und priorisieren diese nach ihrer Wichtigkeit. Begonnen wird mit dem wichtigsten Thema, über welches in einem vorab festgelegten Zeitrahmen anschließend diskutiert wird. Nach Ablauf der Zeit wird darüber abgestimmt, ob das Thema weiter diskutiert wird oder das nächste Thema an der Reihe ist. Meist werden für das gesamte Lean Coffee zwei Stunden eingeplant. Vorteile werden hier vor allem in der Aktualität der Bedarfe und der zeitlichen Anpassung an die Diskussionsentwicklung gesehen.
3) Lego Serious Play
Mit Hilfe von Legosteinen soll die Innovations- und Leistungsfähigkeit der Teilnehmer gesteigert werden. Dieses Format ist besonders geeignet, wenn es darum geht mentale Bilder sichtbar zu machen, um sich z.B. auf eine gemeinsame Strategie oder ein Produkt zu einigen. Neue Denk- und Entscheidungsprozesse werden dabei begünstigt und führen zu kreativeren Lösungen.
4) Mentoring
Mentoring ist keine neue Erfindung. Im agilen Lernprozess soll es dem Mitarbeiter ein gewisses Maß an Orientierung und Sicherheit geben. Es ermöglicht auch sensiblere Themen anzusprechen und zu bearbeiten. In der Konsequenz führt dieses Format zu mehr Qualität und Tiefe.
Alle vier Formate beinhalten in gewisser Weise die Grundelemente von Agilität. Beispielsweise findet sich Individualisierung darin, dass eigene Themen eingebracht werden können. Dadurch, dass eigene Ziele bzw. Bedarfe immer wieder angepasst werden können, wird auch der Flexibilität Rechnung getragen. Zudem zeigen die Formate, dass Weiterbildung nicht unbedingt viel Kosten muss.
Wie etabliere ich diese Formate?
Schaffen Sie zunächst die Grundvoraussetzung, die in der Eigenverantwortung und Selbstorganisation jedes einzelnen Mitarbeiters bestehen. Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern ihre Lernkompetenzen zu erweitern und schulen Sie die Lerncoaching-Kompetenzen Ihrer Führungskräfte und Personalentwickler. Bei der Unterstützung der Teams durch die Führungskräfte ist es wichtig, dass diese sich von der „Dienstleister-Mentalität“ verabschieden und sich viel mehr als Partner auf Augenhöhe verstehen. Schaffen Sie Anreize, die Ihre Mitarbeiter zum Experimentieren verleiten und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter, beispielsweise in dem Sie ihnen Raum und Zeit zur Verfügung stellen.
Die Retroperspektive – Der verlässlichste Wegweiser für die Zukunft ist die Vergangenheit
Hilde van der Pijl verrät in ihrem Artikel „Retroperspektive – Blick zurück nach vorn“ das Unternehmensmotto von Yello. Das Motto ihrer Arbeit in cross-funktionalen Teams lautet „Test & Learn“. Im Grunde bedeutet dies, Fehler machen ist kein Problem, solange alle daraus lernen. Dies gelingt nur, wenn regelmäßig ein Blick zurück geworfen wird.
Wie gelingt die erfolgreiche Retroperspektive?
Eine Retroperspektive gelingt nicht zwischen Tür und Angel. Zunächst sollte man sich Zeit nehmen. Bei einer Gruppe von sieben bis 10 Personen sind etwa 60-90 Minuten angemessen. Verabschieden Sie sich von Hierarchien. Es geht um das gemeinsame Lernen. Haben Sie den Mut offen zu sein, Selbstkritik zu üben und objektiv zu bleiben. Die Regelmäßigkeit der Treffen ist ebenso bedeutend. Stellen Sie sicher, dass eine unabhängige Person die Retroperspektive vorbereitet, denn in schwierigen Situationen kann es hilfreich sein eine neutrale Instanz zur Verfügung zu haben. Am Ende der Retroperspektive sollte ein konkreter Aktionsplan aufgestellt werden, der festlegt wer bis wann was zu erledigen hat. Beschränken Sie sich dabei auf ein bis zwei Aktionen. Für die Treffen sollte ein Ort gewählt werden, in dem sowohl ungestört im Team als auch alleine gearbeitet werden kann. Schaffen Sie ein Klima des Vertrauens, denn nur dann wird auch Klartext geredet. Der Inhalt der Retroperspektiven geht auch nur dessen Mitglieder etwas an. Werden die vorangegangen Rahmenbedingungen geschaffen, sollte einer gelungenen Retroperspektive nichts mehr im Wege stehen.
Gibt es verschiedene Methoden zur Retroperspektive?
Van der Pijl verrät welche Methoden bei Yello Anwendung finden. Natürlich möchte ich Ihnen diese nicht vorenthalten.
1) Der Seestern
Hinter ihm verbirgt sich eine Bestandsaufnahme in den Kategorien „anfangen“, „aufhören“, „mehr davon“, „weniger davon“, „beibehalten“. Die Mitarbeiter beschriften dabei Post-its und ordnen diese der jeweiligen Kategorie zu. Am Ende wird darüber abgestimmt, welche der Vorschläge angegangen werden.
2) Das Schnellboot
Auch das Boot wird aufgezeichnet. Hier überlegen die Mitarbeiter ebenfalls mit Hilfe von Vorschlägen auf Post-its wie sich der Anker lichten und der Motor verstärken lässt. Diese Methode kann auch auf die einzelne Person angewendet werden, um die eigenen Stärken und Schwächen zu identifizieren, abzubauen oder zu stärken.
3) Glad, mad, sad
Diese Methode verkörpert ein Stimmungsbarometer für Teams. Die drei Kategorien finden sich auf einem Flipchart wieder. Die Mitarbeiter notieren ihre Eindrücke auf Post-its und präsentieren diese dem Team. Anschließend werden die Eindrücke geclustert, priorisiert und zu Aktionspunkten verdichtet. Für positive Eindrücke können sich Kollegen gegenseitig eine symbolische Blume überreichen.
Lesen Sie beim nächsten Mal: Was ist das Erfolgsrezept von Spotify & Co.? Seien Sie gespannt.
Bis dahin wünsche ich Ihnen eine gute Zeit
Volker Mühl
Quellen:
Graf, N.; Edelkraut, F. (2019): Ohne Bildung gibt es kein agiles Arbeiten. In: changement, 2019 (06)
van der Pijl, H. (2019): Blick zurück nach vorn. In: changement, 2019 (06)
